[CIO BIZ+]현대백화점그룹 통합형상관리 프로젝트
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작성일 23-01-26 05:11
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개발기간과 매출과의 연계 수준 및 변경범위 등을 분석해 변경 프로세스 중요도를 상급, 중급, 하급으로 나눈 후 각각 팀장, 파트장, 파트장 대리인의 승인없이는 변경할 수 없도록 했다.
◇명확한 애플리케이션 개발 R&R 확립=프로젝트 초기에 모든 애플리케이션을 개발언어별, 항목별로 다시 목록화하고 통계적으로 관리할 수 있도록 했다.
설명
한 개발자가 ‘일’ 단위로 처리하던 업무를 ‘역할’별로 나누고 개발자와 운영자의 경계도 뚜렷하게 구분했다.
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현대백화점그룹 통합형상관리 프로젝트
각종 시스템에 문제가 발생할 경우 대처능력을 확보하는 것이 시급했지만 당시만 해도 ‘IT를 위한 IT투자’를 이끌어내는 것은 쉽지 않았다. 최근 완료한 국제회계기준(IFRS) 프로젝트 등 외주 시스템통합(SI) 개발자와 함께 추진한 프로젝트의 경우 협력업체 개발자들이 형상관리시스템을 사용하도록 하고 표준화된 프로세스로 모든 개발이 이뤄지도록 했다. 본격 시스템 구축에 앞서 2009년 1월부터 담당자들과 인터뷰를 통해 개발 환경을 면밀히 분석했다. 이후 4월 백화점을 스타트으로 홈쇼핑, 현대드림투어, HCN, 현대F&G 등의 시스템 개발 및 운영업무에 순차적으로 적용했다. 조정봉 과장은 “툴 도입에 얽매이기보다 IT개발환경을 바꿀 수 있는 프로세스 improvement(개선)에 주력했다”며 “100여개의 애플리케이션 개발에 적합한 단일화된 표준 프로세스를 만들고 이를 통계적으로 관리할 수 있도록 한 것”이라고 說明(설명) 했다. 조 과장은 “변경 이력이 모두 기록되는 만큼 이력을 추적할 수 있게 되고, 변경을 할 때도 더 책임감 있게 일을 처리하는 문화가 조성됐다”고 강조했다. 개발자의 무분별한 서버 접근을 막아 보안도 강화할 수 있도록 한 것이다. 핵심 업무 설계에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 하겠다는 취지에서다.
현대H&S는 특히 형상관리 프로젝트가 program 소스의 버전을 관리하는 정도로는 그 효과(效果)가 크지 않다고 판단하고 IT 서비스의 고도화로 연계하기 위해 다양한 노력을 하고 있따 최근 개발 완료한 그룹웨어 ‘H-ART(Hyundae-Accelerator Renovation Total System)’와 형상관리시스템을 직접 연결했다.
현대H&S는 이런 노력들이 IT서비스관리(ITSM) 고도화 단계로 이어지도록 하겠다는 계획이며, 이 일환으로 조만간 프레임워크 표준화 작업 등도 추진한다는 방침이다.
현대H&S는 2009년 2월부터 시스템 구축에 착수해 3월부터 테스트와 사용자 교육을 병행했다.
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또 누가 무엇을 변경했는지 기록하고 변경 原因도 문서화하도록 했다. 변경 적용 프로세스는 시스템으로 자동화해 인적 사고의 위험을 줄인 것도 큰 효과(效果) 중 하나다. 실제 담당자들이 새 프로세스를 체화하는 데는 3∼4개월의 기간이 필요했다.
◇IT 서비스 고도화 단계로=형상관리 프로젝트를 스타트한 초반에는 IT사업부 내부에서조차 ‘가지 않아도 될 가시밭길을 걷는다’는 비난이 일기도 했다.
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다. 하지만 통합과 표준화를 통해 애플리케이션 관리의 투명성을 확보해야 한다는 이필선 현대H&S IT사업부장(상무)의 의지가 워낙 강력했다.
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특히 현대H&S는 개발 프로세스를 지속적으로 improvement(개선)하기 위해 엄격한 사후관리에 중점을 뒀다.
◇개발 환경부터 ‘혁신’ 당위성 대두=현대H&S는 2008년 말 시스템 개발을 위한 표준화된 프로세스 구축을 目標(목표)로 ‘현대백화점그룹 통합 애플리케이션 형상관리 프로젝트’를 스타트하기로 결정했다. 형상관리 프로젝트를 담당한 조정봉 현대H&S IT사업부 현대백화점IT실 과장은 “검토는 일찍부터 했지만 번번이 투자 우선순위에서 밀려나곤 했다”면서 “결과적으로 장애를 줄일 수 있고 IT 생산성도 높일 수 있는 등 파급효과(效果)가 크다고 판단해 프로젝트를 본격적으로 추진하게 됐다”고 말했다.
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지난 2008년 현대백화점그룹의 IT개발과 운영을 맡고 있는 현대H&S IT사업부는 그룹관계사의 애플리케이션 개발 내역을 투명하게 관리할 수 있는 환경을 조성하기로 했다. 그룹웨어를 통해 들어온 개발 요청 정보가 형상관리시스템으로 이어지도록 함으로써 개발을 요청한 현업담당자가 개발 진척 정도를 한 눈에 알 수 있도록 한 것이다. 이러한 연계 기능을 활용해 개발 요청일 대비 개발 완료 시점을 모니터링해 이를 개발자에게 피드백하는 모니터링체계도 만들었다.
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유효정기자 hjyou@etnews.co.kr
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현대H&S는 형상관리 툴 도입을 위해 2008년 12월 벤치마크테스트(BMT)를 실시, 4개 업체를 평가한 후 칸소프트의 오로라 제품을 최종 선정했다. 또 program 소스 변경이 필요할 때 밟아야 할 표준 프로세스도 마련했다. 조 과장은 “올해는 개발 후 현업 만족도까지 조사할 수 있는 수준으로 고도화할 것”이라며 “IT서비스와 시스템 품질을 높이기 위한 장기적 로드맵을 세우고 있다”고 說明(설명) 했다. 백화점팀, 홈쇼핑팀 등 현대H&S IT사업부내 각 팀별 담당자들이 제각각으로 수행하던 애플리케이션 개발 관행을 없애고, 역할과 책임(R&R)이 분명한 개발 체계를 갖추기로 한 것이다. 준수율 핵심성과지표(KPI)를 만들어 형상관리 전담자가 절차 준수율을 일 단위로 체크하고 긴급 변경, 미승인 변경 횟수를 철저하게 모니터링하고 있따 지난해 5월 72%에 머물렀던 변경승인 절차 준수율은 올해 90%를 상회할만큼 표준 프로세스가 정착되고 있따
나아가 올 하반기에는 애플리케이션의 개발 품질 향상을 위해 테스트 자동화 기능도 구현할 예정이다. 오규모 현대H&S IT사업부 현대백화점IT실 팀장은 “IT 책임자마다 스스로 책임을 분명하게 하고 업무 진행과정의(定義) 가시성을 높이도록 했다”면서 “결국 서비스 수준을 높일 수 있는 엄격한 체계를 만든 것”이라고 說明(설명) 했다. 현대백화점, 현대홈쇼핑, 현대드림투어, 현대푸드, 현대F&G 등 그룹사 전반에 걸쳐 애플리케이션 program 소스의 공통된 관리 프로세스가 절실했기 때문이다. 표준 프로세스를 기반으로 그룹 IT 개발 환경을 관리하면 개발 생산성이 높아지고 서비스 수준도 improvement(개선)할 수 있을 것이라는 기대감에서다. 문제 발생시 빠르게 복구할 수 있도록 하기 위해서다. 프로젝트 완료 직후만 해도 요청대비 완료율이 82%에 그쳤지만 지난해 12월 드디어 이 수치가 100%로 올라섰다. 각 사 시스템마다 별도의 형상관리 툴을 적용하기도 했으나, 현대H&S IT사업부로서는 모든 애플리케이션의 개발 환경을 손쉽게 통합 관리할 수 있는 체계가 필요했다. 결재 과정 등 전에 없던 프로세스가 늘어나고 모든 개발에 책임을 져야 하는 등 새로운 문화에 대한 불만인 것이다.
